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新海燕论坛,创业元老与空降高管撕逼频发,三条锦囊助创始人实现新老交替

 2020-01-10 09:08:32
[摘要] 对于功劳型元老,柳传志采取的办法是,首先选好接班人。这个接班人能够理解和支持年轻人的想法,充分调动新人的积极性,在上任后发挥重要的作用,部门业绩突飞猛进。从员工持股会的建立,到将分红权正式变为员工股权,到最后老人的退位离开权力一线,这样新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报,他们会比较甘愿地协助年轻人工作。

新海燕论坛,创业元老与空降高管撕逼频发,三条锦囊助创始人实现新老交替

新海燕论坛,文/小饭桌新媒体特约记者 王伟歌 关雪菁

最近,一家刚在两个月前完成prea融资的创始人愁出了一场大病。按理说,赶着投资市场冬天来临前融到了1500万人民币着实幸运,但公司规模突然从10人激增至40人,一个月间又有三名创始员工提出离职,到了要打硬仗的时候,竟没有一人与老板同心协力,反而互相推诿。老板发现,自己hold不住场面了。

就在上周,公司的一号员工——正儿八经跟着老板开疆辟土的这位,向老板提出辞职。一号员工非常勤勉,对老板一百个忠心,无条件的信任并执行老板的一切指示,只是管理能力和面对外部市场的能力相对弱。她如果立刻离开,公司日常许多工作就会停摆。空降来的cmo如果得不到她的协助,工作其实无法展开。

一号员工心里委屈,为公司立下汗马功劳,头顶却突然空降来了个cmo,天天让她干这干那。她说,自己在公司一下子就找不到了自己的位置,觉得来个人能力都盖过她,那不如离开。

另一边,cmo忙得一塌糊涂急得满嘴长泡,也很难将一号员工及其团队调动起来。一号员工说了,想让她听cmo的,那要看cmo自己的本事。

这二位各怀心事,公司诸多事宜推进不下去。老板索性一病了之。

其实,像这样的新老交替问题在创业公司中尤为凸显,若处理不慎重,很可能带来灾难性的后果:老员工虽然能力增长存在瓶颈,但手中往往握有公司重要资源,并且在公司人际界面上拥有一定的影响力和话语权,如果老员工心委屈了,走偏了,轻则影响公司军心,重则给了竞争对手可趁之机。

曾被柳传志评价为“联想三军参谋长”的前联想高管、现任力行合德企业管理顾问有限公司董事长王平生,亲身经历并见证了联想新老更替的过程,他认为新贵上台,元老退出是每个企业的必经阶段,实现新老的平稳过渡,选好新人、任命新人只是问题的一个方面,新老交接的本质是企业如何建立退出机制,如何合理地安排那些共同创业的“老人”们。

对于新老交接,王平生给创业公司奉上三枚锦囊:

锦囊一1公司一把手的主要责任就是处理好“人的问题”

如果简单抛弃“创业元老”一是老板自己从情面上过不去,二则也可能影响队伍的团结容易被员工理解为卸磨杀驴、兔死狗烹,员工队伍的忠诚度会随之下降,使得裁人之举得不偿失,后来的新人也会失去安全感和归属感,凝聚力更无从谈起。

柳传志名言想必大家都知道:一把手是人力资源的第一责任人,办公司就是办人。联想的巨大成功,就是因为培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批独当一面的帅才。

因此,公司一把手的主要责任就是处理好“人”的问题,要把人的相对优势发挥出来,当你自己常常抱怨公司里培养不出人的时候,就要问问自己有没有真正地当好人力资源一把手。

锦囊二2“不让雷锋吃亏”

“不让雷锋吃亏”,“前人栽树,前人乘凉”这两句话是联想公司针对退出问题总结的口号,创业元老们几经磨难,从0到1,艰难开局,必须肯定他们的付出和功劳,即使是那些没有突出贡献的老人。

王平生把老员工按能力心态分为三种:

第一种是苦劳型元老:这样的老员工能力一般,但工作充满热情,兢兢业业,随着公司的快速发展,无论在管理、销售还组织能力已经明显跟不上了,但是联想永远不会解聘他,而是给其安排能力匹配的工作,支付高水平的工资,分享创业股,永远记得和保护这些创业一路走来的“老革命”,无论他们是普通的员工还是管理干部。

第二种是功劳型元老:工作方式偏保守,不能接受年轻下属们的意见和方法,压制了年轻人的发展。但业务能力比较强,每年都能完成任务,也没犯什么错误。

对于功劳型元老,柳传志采取的办法是,首先选好接班人。这个接班人能够理解和支持年轻人的想法,充分调动新人的积极性,在上任后发挥重要的作用,部门业绩突飞猛进。同时,也要安排好老人。当时柳传志认为这类员工虽然不太适合带领大规模的业务团队,但是为人精明擅经营,又有很强的风险意识,适合管理小团队,特别郑重与他约谈多次,肯定他的业绩表现的前提下,希望他能够让出业务负责人岗位,主抓当时非常重要的进口采购工作。结果皆大欢喜。

第三种是自我感觉胜任度不足的元老:他们通常会主动选择卸任关键职务,公司为了表达对其贡献的感激之情,仍然保持了其副总裁的待遇,工资、奖金、股票均不受影响。这也让后来者感觉到公司的人情味。

锦囊三3建立一个合理的退出机制

柳传志曾这样劝说联想的元老把位置让出来给新人。首先是提醒,“人贵有自知之明,我自己一定要当个有自知之明的人。”二是劝慰,“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦,也会在生活待遇上给予保证。”

联想认可早期员工的价值,毕竟他们在最初不计回报的投入才有了企业后来的好光景,柳传志通过制度设计保证元老们能够拿到最早期的股票期权,条件还是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人,不能把他当成对手。其次,后面进来的新人,公司也给他们分享股票期权,他们的努力工作一样获得相应的回报。

联想为了让新老更替顺利,进行了多年的准备。从员工持股会的建立,到将分红权正式变为员工股权,到最后老人的退位离开权力一线,这样新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报,他们会比较甘愿地协助年轻人工作。

只要第一代人完成这些动作,那么这种竞争与退出的机制和文化氛围就会逐步建立起来了。

元老退出的五种方法

王平生认为公司要根据每个“老人”的能力、风格、需求进行妥善的退出安排,主要有以下几种方法:

(1)虚以高位以位置权

退居二线,授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当熟悉,积累了很多技术经验、管理经验和人际经验,让他们从一线管理岗位退下来,仍然可以委以内部顾问的角色,在他们专长的领域辅导培训后备人员。当然,对于他们的待遇,有条件的话尽量保持不变。

(2)第二战场,重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业,老臣们依然是有机会“一显当年雄风”。他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值。

(3)给予重金,告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励,可以在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰,并实行一次性现金安置的方式。这是一劳永逸的方式,但可能给企业造成一定的现金压力。

(4)不做管理,只做股东——如果有现金压力,或者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险和成果,可以给他们一定股权(期权或干股)。对得高望重的老臣可以考虑让他们成为董事会成员。

(5)志向不同,清除出局——对于那些阻碍企业发展,拉帮结派,自立山头,对企业产生负面影响甚至造成很大损失的老臣们,则要决不手软,坚决清理出队伍。

不管采取上述方式的哪种,都要以坦诚、彻底的沟通为前提,尽量减少不必要的误解。

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